El relevo generacional no es (solo) un tema de notarios: la sucesión se prepara en el equipo

Hace unos años entré a formar parte del equipo de una empresa familiar que llevaba meses funcionando «con corazón, pero sin cabeza». Nadie lo habría dicho así, claro, y menos en voz alta. La empresa seguía abierta, los pedidos salían —aunque fuera tarde— y el propietario, volcado en lo comercial, seguía cerrando ventas como siempre: la visión de negocio, los clientes y los contactos eran suyos, y era francamente bueno en lo suyo.

Pero la persona que de verdad organizaba el día a día, la que lideraba la gestión interna, había dejado de poder estar. De un día para otro, por uno de esos imprevistos que nadie espera. Y con ella se había ido algo que nadie había escrito nunca en ninguna parte: cómo funcionaba la casa. El motor interno.

Los consultores paracaidistas

Antes de mí habían pasado otros. Yo los llamo consultores paracaidistas: caen con un plan de remodelación bajo el brazo, lo presentan y se marchan antes de ver si funciona. Mucha teoría, pero nadie arremangado para remar con el equipo.

No era mala fe de nadie. Se les había contratado por la marca que traía cada uno en el currículum, no por lo que había hecho con sus manos. Y, sobre todo, nadie había medido todavía el tamaño real del hueco. El propietario no conocía el trabajo que hacía la persona que faltaba, porque nunca le había hecho falta conocerlo.

La familia hizo lo que hacen muchas familias: tapar el hueco con la propia familia. La siguiente generación pasó a ocupar puestos de responsabilidad para los que nadie la había preparado. Se dio por hecho que heredar una empresa y saber llevarla son la misma cosa. Pero no, no lo son, y el precio lo pagaron primero ellos y después el equipo.

No lo cuento como reproche: no fue la primera empresa en la que lo vi, y probablemente no será la última. Es lo que pasa cuando el relevo se piensa como una cuestión de herencia y no como una cuestión de organización.

Lo que hicimos

Primero, hablar con quienes hacían el trabajo. Antes que con la dirección: la dirección ya se encargaba sola de contarme lo que quería que supiera. Quién hacía de verdad qué, qué necesitaba cada uno para trabajar mejor y cómo creían que se podía hacer todavía mejor. Casi todas las respuestas estaban ahí.

Después, recuperar lo que ya funcionaba. La organización logística que había montado la persona que ahora faltaba era la mejor que había tenido la empresa. Y la recuperamos con su propio equipo: con la gente que sabía hacerlo, a la que desde entonces habían ido moviendo de un puesto a otro y culpando de cada error por falta de organización o de previsión. Pero ni organizar ni prever eran su responsabilidad, y nadie les había enseñado —ni autorizado— a tomar ese tipo de decisiones.

Y bajar a planta. Propusimos un insourcing: traer a casa una fase de producción que hasta entonces se subcontrataba, con su retorno calculado. Tardaron cuatro meses en aprobarlo —otro síntoma de lo que pasa cuando quien tomaba las decisiones ya no está y no se ha preparado a nadie para ocupar su lugar—, y para cuando dijeron que sí, los primeros pedidos estaban casi encima. La maquinaria y la distribución de la planta cayeron en manos de un equipo que hasta entonces solo gestionaba proveedores y no había producido nunca. Como yo sí tenía experiencia en producción, decidí entrar con ellos a las siete de la mañana: procesos, organización de la producción, rendimiento de las máquinas… y pasar de las notas a mano en libretas a unas primeras herramientas de automatización. A las tres de la tarde subía al despacho a seguir con la reorganización logística y económica de la empresa.

Los resultados se empezaron a ver. Pero lo que yo había entendido para entonces era otra cosa.

Lo que de verdad había pasado

Aquella empresa no había perdido a un directivo. Había perdido a su único líder: alguien que sabía contar con su gente, pero que nunca había delegado lo suficiente como para que todo siguiera funcionando en su ausencia.

Eso no es un fallo de esa persona. Es la ausencia de un plan de sucesión. Y no es un caso raro: el 91% de las empresas valencianas son familiares (Ivie e Instituto de la Empresa Familiar), alrededor del 70% no tiene plan de relevo, y la regla clásica dice que solo tres de cada diez llegan a la segunda generación.

El error que veo una y otra vez

Cuando hablo de esto con gerentes, casi todos entienden el plan de sucesión como una prueba para los hijos: demostrar que merecen heredar. Pocos les preguntan qué quieren. Y menos aún dejan la empresa preparada para seguir funcionando estén ellos o no, quieran sus hijos continuar o no.

Toda empresa necesita un plan de sucesión, tenga herederos o no, sea familiar o multinacional. Y un plan de sucesión significa esto:

Si alguien cae —por una excedencia, por una enfermedad, porque se va o porque asciende—, la persona que tiene debajo está preparada casi al cien por cien para ocupar su lugar. Digamos que al 85-95%. Y la de debajo de esa, igual. Así, la empresa solo tiene que cubrir el último puesto de la escalera, que es el que menos daño hace si tarda en aprenderse.

La tentación, cuando alguien importante se va, es salir a «cazar» a alguien valioso del sector. Casi siempre —yo diría que siempre— lo más valioso ya está en casa. Y preparar el relevo desde dentro tiene cinco ventajas que ningún fichaje da:

• El conocimiento se queda. Incluido el más difícil de enseñar a alguien de fuera: la cultura de la empresa, cómo se hacen aquí las cosas.
• La formación es el propio trabajo. Cada responsable va pasando tareas a quien tiene debajo. Es mentorización interna: descarga al de arriba y prepara al de abajo a la vez.
• La gente ve futuro. Saber que hay un camino dentro motiva más que casi cualquier otra cosa que puedas ofrecer.
• El equipo se equilibra. Juniors y seniors trabajando juntos, con unas expectativas de liderazgo claras: no solo qué hay que saber del puesto, también qué habilidades valora la empresa en quien dirige. Ese modelo de expectativas de liderazgo es, además, una pieza clave del plan de sucesión y de cómo se evalúa al equipo.
• Y sale más a cuenta. No pagas la prima de fichar fuera, ni los meses que tarda un senior externo en entender tu casa, ni el riesgo de equivocarte con él. Solo contratas en el primer escalón, que es donde aprender —y equivocarse mientras se aprende— cuesta menos.

La empresa no sufre, el equipo no se ahoga y el relevo es rápido. No se me ocurre una inversión en personas con mejor retorno.

La parte que no se arregla desde fuera

Yo podía —y puedo— enseñar a quien se deje enseñar. Lo que no podía hacer era lo que tenía que haberse hecho antes, en casa: que quien va a dirigir haya aprendido primero a tener a alguien por encima —mejor aún si es alguien que algún día trabajará a sus órdenes—, a escuchar a quien sabe más que él de su trabajo y a valorar lo que hace el otro.

Cuando todo estuvo encarrilado —el equipo sabía qué hacer, tenía las instrucciones y la documentación, y no había riesgo de fallar una entrega—, me tomé dos semanas de vacaciones. Las dediqué a dejar por escrito a la propiedad todo lo hecho hasta entonces y cuáles habrían sido mis siguientes pasos. Ya había decidido que no iba a darlos yo.

A la vuelta entregué la documentación y me despedí. Pedí despedirme también del equipo con el que había trabajado, y le pedí al propietario que se apoyara en esas personas y las escuchara: eran quienes de verdad estaban sosteniendo la empresa y quienes podían llevarla al éxito. Eran su otra familia, la empresarial. Me respondió que no podía ponerse en contra de su propia familia.

Me fui con la cabeza alta: fue el propio equipo quien, delante de él, defendió el trabajo que habíamos hecho juntos. Y entiendo su respuesta. No es fácil separar al empresario del padre, y no me corresponde juzgarlo. Pero hay una razón por la que en tantas empresas valencianas el padre que pone a su hijo a trabajar en el primer puesto, por debajo de los empleados, es el que consigue un buen relevo: el hijo aprende en su propia piel lo que vale el trabajo de los demás. Yo a eso lo llamo respeto: aprender a respetar al que un día será tu equipo. Y sin respeto no hay equipo.

La sucesión es mucho más que decidir quién hereda. Una empresa tiene que sobrevivir a quien la fundó. Y las familias que viven de ella —todas, no solo la del propietario— también son su responsabilidad.

¿Hablamos 30 minutos?

Si en tu empresa hay alguien sin quien las cosas dejan de funcionar, ya tienes el primer punto de tu plan de sucesión. Si quieres, lo miramos juntos en media hora: quién sostiene qué, y quién está preparado detrás.

Fuentes: Ivie e Instituto de la Empresa Familiar (peso de la empresa familiar en la Comunitat Valenciana); John A. Ward, citado por IEF y AVE (supervivencia entre generaciones).