Dirigir de memoria: el plan que se quedó en el cajón

A finales de septiembre pregunté en LinkedIn si teníais el plan estratégico de vuestra empresa por escrito. Votaron ocho personas: tres lo tienen escrito y lo revisan, tres reconocen que vive en la cabeza del gerente, una lo tiene escrito pero en un cajón, y otra contestó «¿qué plan?».

Ocho votos no son una estadística, pero sí una pista, y coincide con lo que veo: en cinco de cada ocho empresas, el plan no está donde el equipo pueda consultarlo. Vive en la memoria de quien dirige.

También nos pasa a nosotros

En Tusser y en Cerwall tampoco tenemos un plan de cuarenta páginas. Somos equipos pequeños y muy técnicos, y más de una vez he intentado compartir el plan como se hace en un comité de dirección: facturación, previsiones, logros. No es el formato que mejor nos funciona. Un equipo técnico piensa en ceros y unos, y lo hace mucho más rápido que cualquier presentación.

Lo que sí nos funciona es el foco compartido. Cada área —producto y desarrollo, comercial— pone sobre la mesa sus necesidades y sus intereses, y los alineamos con el objetivo común. Quienes dirigen cada área son también socios de la empresa: nadie decide más que nadie. Son funciones distintas, y todas son necesarias para que el conjunto funcione.

Mi papel es mirar el conjunto a la vez. Aunque el objetivo final sea el mismo, los intereses de cada departamento pueden entrar en conflicto si nadie los mira todos juntos. Cuando una decisión estratégica me corresponde, la presento y la discutimos hasta llegar a un acuerdo, también cuando sé que no todos lo vemos igual. Y muchas de esas conversaciones suceden en la cocina, no en la sala de reuniones.

De ahí sale la primera lección, que no es teórica: si quien dirige quiere que su equipo avance, es quien dirige quien se adapta a la forma de trabajar de su equipo, y no al revés.

Hasta que deja de bastar

Alguien lo resumió en los comentarios de aquella encuesta mejor que yo: «Eso que ya hace cada semana, traducir el plan a en qué sí y en qué no, se convierte en el plan escrito si se guarda». Y añadió la frase que da sentido a este artículo: «el criterio que no está escrito no se puede delegar».

Ese es el riesgo de dirigir de memoria. No es el desorden. Es que el día que quien dirige tiene un mes difícil —y todos los tenemos—, al equipo le cuesta sostener el rumbo, porque el rumbo estaba en una cabeza que ese mes está ocupada en otra cosa.

Por eso importan dos cosas: una comunicación constante y que siempre haya alguien preparado para que, si una persona falta, otra —o el equipo entre todos— pueda asumir o repartirse sus funciones. Es la misma escalera de la que hablé en octubre.

Y por eso, este otoño, mientras redefinimos hacia dónde va nuestro grupo de empresas, lo primero que hemos acordado es ponerlo por escrito antes de tocar nada. En una página, tres como máximo. Lo que no cabe en tres páginas difícilmente se consulta en marzo.

El método se adapta a la empresa, no al revés

He trabajado también en el otro extremo. En Johnson Controls utilizábamos el QRQC (Quick Response Quality Control): una reunión diaria y breve en la que cada departamento se considera proveedor y cliente de los demás. Por eso la calidad de la que se habla no es solo la del producto, sino la de todo lo que un área entrega a otra. A esa reunión se llevan los problemas abiertos de la empresa, los «fuegos», y cada uno se analiza hasta su causa con un 8D, el método de ocho pasos que resuelve un problema de raíz para que no se repita.

Al principio, la reunión sirve sobre todo para apagar fuegos. Con el tiempo, a medida que cada problema se trabaja a fondo, el equipo aprende a anticiparse, y ese es el verdadero objetivo. A la reunión solo llega ya lo que no se podía prever: lo que viene de fuera o lo que es nuevo. Cuando el equipo hizo suya la dinámica, adaptada a sus perfiles y a su manera de trabajar, bastaban diez o quince minutos al día. Y más adelante, dos o tres días a la semana.

Ese rigor era justo el que necesitaba una multinacional. En una empresa de diez personas, trasladarlo tal cual no tendría sentido. Lo que sí sirve en cualquier tamaño es la idea de fondo: cada equipo construye la dinámica que le funciona, y el método se va aligerando a medida que el equipo lo hace suyo. Primero se escribe y se practica. Después basta con revisarlo.

Un plan impecable, a destiempo

Hace un tiempo me llamó una empresa que había elaborado con una consultora un plan estratégico muy completo, impecable sobre el papel. Buscaban apoyo para varios de sus objetivos, todos ligados al desarrollo de su plantilla: compromiso, conocimiento y organización. Algunas de las propuestas que podíamos poner en marcha encajaban con lo que buscaban.

Pero antes tenía la responsabilidad de señalarles algo: la empresa todavía no estaba en esa fase. Había otros puntos del plan que debían ir primero, porque eran la base de los demás. Abordarlo todo a la vez, con su tamaño y en su momento de crecimiento, no iba a traer más motivación al equipo, sino saturación. Una empresa también necesita crecer con orden, igual que las personas que la forman.

Lo que trabajamos juntos fue el calendario: qué objetivo correspondía a cada etapa y en qué orden alcanzarlos. Su plan estaba pensado a tres años. Para cumplirse de verdad, necesitaba cinco o seis.

El error que veo una y otra vez

Dibujar el plan según lo que se desea, o según lo que un asesor externo dice que debe ser, sin hacerlo propio ni construirlo con el equipo.

Un plan necesita retos: objetivos alcanzables y a la vez ambiciosos, concretos y medibles. Y tiene que encontrar el equilibrio entre dos miradas: lo que pide el mercado para seguir siendo competitivos y lo que el equipo sabe que la empresa necesita para llegar ahí.

Hay además una condición que se cumple pocas veces: que los indicadores le sirvan, en primer lugar, al propio departamento para tomarle el pulso a su trabajo, y no solo a la dirección para hacer seguimiento. El indicador que un equipo siente como suyo se usa; el que siente ajeno acaba pesando.

El plan baja en directrices generales y sube en objetivos y acciones concretas.

Cómo no repetirlo en 2027

Noviembre es el mes en que se cierran los presupuestos. Antes de cerrar el tuyo, cinco ideas:

Que quepa en pocas páginas. Una si es posible, tres como máximo: dónde queréis estar en tres o cinco años, qué corresponde a este año y qué a este trimestre.
Que baje en directrices y suba en acciones. La dirección propone el rumbo y cada área aporta sus acciones para llegar. Así el plan es de todos.
Que cada área tenga sus propios indicadores. Pocos, cercanos y útiles para decidir, no solo para informar.
Que el calendario sea el de vuestra fase. Mejor cinco años bien recorridos que tres a la carrera. Primero lo que sostiene a lo demás.
Que quede escrito también lo que decidís no hacer. Una nota con fecha cada vez que se descarta algo, y el porqué. Tres minutos. Al cabo de un trimestre tendréis el mapa real de vuestra empresa, no el que os gustaría tener.

Y si tu equipo, como el nuestro, trabaja mejor en la cocina que en la sala de reuniones, adelante. Pero que lo que se decide en la cocina acabe escrito. El contexto cambia la lectura de lo que se dice: si alguien aprovecha un encuentro junto a la máquina de café para pedirle a su responsable que hablen de un tema importante, y no lo concreta, es fácil que el otro no lo lea como importante. El lugar le ha quitado peso. Con las decisiones pasa lo mismo: lo que se acordó tiene que quedar como un acuerdo, no como una conversación de pasada.

¿Hablamos 30 minutos?

Si tu plan de 2026 se quedó en el cajón, o nunca llegó a escribirse, merece la pena revisarlo antes de cerrar el presupuesto de 2027. En media hora vemos qué tiene que estar en esas páginas.